说起去年热门的短视频创作者，“意公子”一定榜上有名。该账号推出的苏东坡等人物短视频播放量突破亿次，目前全网粉丝量已超2800万。这样的声量离不开其背后公司飞博共创多年来在社交媒体的深耕。

成立十四年，飞博共创全平台粉丝数已超过5亿，旗下达人在多个社交平台都有亮眼表现，公司的业务模式也从最早的广告资源服务拓展到内容营销服务、品牌增长服务。面对平台、用户、内容形式的不断变化，公司的内容布局和商业模式是否能支持长期的持续发展？在该独家案例中，中欧市场营销学教授王高和案例研究员曹之静将拆解飞博共创怎样打造网络红人，又应如何应对各平台流量冲击，长效打造品牌心智。

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从“搞笑”开始

2009年，新浪微博成立。飞博共创的创始人伊光旭很快注意到这个新兴平台，并注册了“冷笑话精选”等账号。伊光旭对互联网创业很感兴趣，此前曾成功运营豆瓣小组并将其商业化。

2010年5月，“冷笑话精选”在微博的粉丝成功突破了100万人。伊光旭表示，之所以从这个领域切入，是因为“搞笑”类内容是大家很需要但又忽略的，在很多网站上，笑话都很受欢迎。同年，伊光旭拿到了100万元天使投资，开始组建团队发展更多覆盖各生活品类的账号，如“看书有道”“创意铺子”等。

此后几年，公司又积极布局微信公众号，并快速积累了粉丝。2015年底，飞博共创挂牌新三板，成为国内自媒体第一股。

飞博共创发展历程

来源：公司资料

2015年后，短视频和直播行业崛起并快速发展，网民对内容消费的需求日益精细化，内容逐渐从品类细分到场景细分。于是，飞博共创陆续签约了一批微博红人去短视频平台发展，也开始自己孵化账号。比如在抖音，飞博就孵化出了“仙女酵母”等多个头部账号。

经过十几年的发展，飞博共创已经完成从泛娱乐到全品类、从微博到多平台、从内容自制到内容共创三个方面的内容升级，并将内容能力赋能给品牌，提供品牌线上营销服务，为产品达成传播声量与产品销量等增长目标。

目前，飞博共创的自媒体内容主要可以分为两大类：一类是泛娱乐相关的品类，比如搞笑、情感、影视剧综、星座等，可以快速完成流量积累和变现；另一类是聚焦垂直细分领域的内容，比如美妆时尚、家居美食、人文艺术等，定位更精准，也更具持续的商业价值。

伊光旭认为，理解每个平台的分工很重要，社交内容营销是基于用户的营销，需要知道每个社交平台的功能、用户特性，再找不同的KOL制作内容并传递出去。比如小红书是消费者决策的第一站，抖音是消耗时间的“电视台”，逛完之后还是会回到微信“休息”。

2022年，飞博共创营业收入近3亿。截至2022年12月，飞博共创的全网覆盖粉丝超过5亿，直接提供过深度服务的头部品牌商家超过150个，主要覆盖科技数码、美妆护肤、鞋服箱包、食品餐饮等行业。

飞博共创的业务升级

来源：飞博共创公司资料

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MCN机构的升级壮大

社交媒体平台的发展让内容营销生态发生了翻天覆地的变化。与传统广告相比，达人创作的内容可以更加客观、生动、真实，也更容易影响消费者心智。于是，很多专注于达人孵化和运营的专业网红营销服务机构MCN（Multi-Channel Network，多频道网络）获得了快速增长。

在飞博创业初期，互联网广告只占总体市场的10%。当时飞博更多是作为广告公司的下游渠道方，不断生产好内容、搭建账号矩阵，以获得更多的广告渠道投放收益。慢慢地，有些公司直接找到飞博做新媒体投放。“最早的投放就是通过站内私信对接，更像一个自由贸易的市集。”伊光旭回忆道。

此后，MCN机构开始野蛮生长。从2015年到2019年，中国MCN机构数量从160家发展到超过20000家。根据2022年的数据，约90%的头部网络红人都自建或签约了MCN机构。

MCN的主要变现方式可以分为：广告变现、平台补贴、内容电商、用户付费和IP授权等。其中广告变现是MCN机构最主要的收入来源之一。

2021年后，线上营销竞争更加激烈，电商平台和内容平台的边界逐渐消失。各大平台开始陆续构建完整的商业生态，打通了从内容到种草再到销售购买的全路径。同时，随着行业发展逐渐成熟，平台红利期消退，MCN机构增速放缓并开始进入精细化、团队化运作。

来源：克劳锐

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怎样孵化红人？

MCN机构获取网红主要有两种方式，包括素人孵化和网红签约。飞博会给不同内容品类的账号孵化设定一个周期，最终通过赛马形式筛选出最受用户认可的内容组合并深入发展。

早前，公司曾经尝试过招募颜值姣好的纯素人出镜。后来发现内容不够自然，也很难招聘和组织创作者，于是将策略转变为直接招募有一定内容策划技能的达人。飞博认为，“做优质的内容是达人的本分”，而MCN机构需要做的是给予内容优化和运营赋能。

根据不同类型和发展阶段的达人，公司会提供不同侧重点的赋能。针对需要完成新号冷启动和基础粉丝积累的账号，公司更多在内容上给予优化服务。包括：

一、个人特长与标签挖掘。参考达人的专业能力和职业特性，完成账号定位与标签设立。

二、内容方法论共享。帮助达人确定领域与目标受众，匹配内容形式，搭建内容框架，并且分阶段测试效果。

三、平台流量机制与资源共享。公司会帮助达人获取资源，参与平台栏目及话题活动，加速曝光与涨粉。

以公司旗下时尚内容账号“仙女酵母”为例，达人在毕业之前，曾经兼职拍过广告。最早，该账号分享时尚、情感类内容，但定位不够清晰，粉丝涨到20万时遇到了增长瓶颈。团队分析后，认为主要原因是缺乏内核，没有记忆点，此外妆容造型也没有细节化。于是，公司将达人的人设调整为住在城堡的仙女、负责接听人间的电话，并结合复古时尚场景，输出情感类的内容，比如情感答疑咨询等。2019年，“仙女酵母”粉丝数从20万快速突破了千万。

飞博共创部分代表IP

来源：飞博共创公司资料

除了内容赋能，飞博还会提供商业上的支持，尤其是针对那些已经完成商业化测试与验证的达人。具体包括：商业化包装与合作引入，如广告投放、电商业务等；行业背书和奖项申报。此外，针对已具备独立经营能力与被投资潜力的达人（例如顾爷和意公子），飞博还会提供公司化的专业服务，包括商业模式、组织架构的设计与优化等。

长久以来，MCN等经纪机构面临的最大挑战之一就是签约达人的流失。根据克劳锐2022年的报告，40%的MCN机构表示红人管理难度增加是机构发展面临的困境。

飞博共创认为，达人流失可以分为两种情况。

第一种是高增长项目收入分配不均导致的流失。为此，飞博选择在保持一定比例自有内容的同时，通过孵化共创、分段收益的形式，与更多潜力达人合作。此外，在达人账号的管理上，账号归飞博持有或飞博与达人共同持有，避免潜在的账号纠纷。当粉丝规模达到不同体量时，飞博会投入对应的支撑服务人员，保证运营效率。当收益规模达到一定体量时，会自动匹配对应的分成模式与比例，减少分配纠纷。

第二种是因为项目发展不如预期导致的流失。飞博认为，这种情况大多是因为内容与商业需求不匹配，导致收益增长缓慢。公司会通过签约前的多方评分制度、签约后的商单冷启动扶持进行优化。多方评分制指的是公司根据综合商业潜力、平台竞争度、内容增长潜力等维度，对潜在合作达人进行评分，提升签约达人的质量，降低“叫好不叫座”的概率。

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“本地人”提供内容营销服务

MCN机构主要提供内容、营销、电商等服务，飞博共创努力在每个阶段逐步提高核心能力，以达到品与效都能发力的业务模式。公司业务模式主要包括渠道广告、内容营销、内容电商三大核心服务板块。

最早，飞博共创与品牌商的合作是利用微博、微信等平台，在达人内容中插入客户的广告，完成投放。短视频快速发展之后，公司开始根据红人的定位对接调性相符的品牌广告。

伊光旭说：“如果说社交媒体是一个城市，传统广告公司更像外地带团来的导游，而我们是在这个城市土生土长，跟着城市一起发展、一起共创生态的本地人。”

至2022年年中，飞博的内容账号80%以上为公司自营，20%为签约合作达人，旗下丰富的红人矩阵可以根据粉丝对内容的需求，定制多个创意方案，这种共创的方式可以为品牌方提供更多的方案和更垂直的流量。

此外，随着平台基础设施的完善，客户的营销需求进一步提升，从简单的推广宣传、到越发注重效果销量、更可持续发展的内容营销。飞博也不断完善公司服务能力，包括话题营销、站内外整合营销、内容种草、官媒代运营、IP营销等。

2022年，配合某食品品牌的推广，飞博为其设计了种草方案，在抖音发起接力挑战，挑选十多位头部达人为不同的口味产品打造人设并进行演绎，二十多位尾部KOL响应头部达人号召为各自选择的口味“打call”，之后达人混剪视频在抖音信息流、微信视频号等进行二次传播，实现破圈扩散。最终活动发起的话题播放量超过8900万，互动超过110万。

据伊光旭介绍，在单个项目的宣传推广过程中，根据客户不同的营销阶段，品效不是绝对要合一的。可持续发展的内容营销就是基于品牌推广的阶段性目标，更为合理地调整传播节奏、传播内容和传播目标，让品牌实现健康成长。而飞博共创扮演的更像“品牌营销合伙人”的角色。

目前飞博共创的客户开发主要有三种方式：第一种是品牌或广告代理公司直接提出达人投放的需求；第二种是直客业务，与包括科技、电商等行业的大公司，以及新消费品牌建立长期合作；第三种是由客户推荐。

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探索领域玩家的可能性

截至2022年12月，渠道广告占飞博共创收入的60%~70%，整合营销占20%~30%，内容电商占10%。按平台来看，微博是公司目前的营收主要来源，占渠道广告收入的45%左右。抖音和小红书分列第二及第三大平台，也是近年来增长最快的平台。

未来公司将基于“社交媒体本地人”和“内容营销合伙人”两大核心定位，继续夯实内容运营能力和内容营销能力。

首先是内容运营能力的提升。一是要持续深化平台布局，加大对抖音、小红书等平台的内容布局，持续扩大在内容渠道的矩阵体系和数量。二是在内容品类上，公司会发力文化、潮流等领域，打造领域专家型达人。

“之前，大部分头部主播采用折扣模式，用流量换取低价的产品，但那样很容易被人取代。我们希望走内容价值路线，培养有热爱、有专业技能的领域玩家。”

以飞博共创旗下的文化艺术自媒体“意公子”为例，内容从“中国传统文化”切入，用通俗、走心、娓娓道来的形式解读中国艺术及历史人物。去年，意公子推出苏东坡、竹林七贤、诸葛亮、庄子等人物专题，播放量突破亿次。目前，意公子全网粉丝已突破2800万。

伊光旭也表示：“意公子这种具有一定门槛的内容，可以直接筛选出相对高知、有品位的受众，他们通过点赞和转发，将内容传播给身边的同好，持续产生关注和二次分享行为。而在商业化的层面，意公子则像解读文化作品一样，探寻品牌背后的精神原力，并将相关理念打造成文化故事，通过短视频与慢综艺等形式娓娓道来，令消费者产生共鸣。”

其次，在内容营销能力的布局上，除了整合营销业务持续发力外，飞博还会重点布局内容电商闭环业务体系，在品鉴体验型产品上寻求新的品类突破。

想到未来，伊光旭认为飞博面临的最大挑战是高速变化的市场环境，企业经营“犹如在瞬息万变的海上冲浪”，“第一个是平台的高速变化，第二个是消费者的高速变化，还有内容形式的变化。”

在这样的市场环境中，飞博共创有几大瓶颈需要突破。

首先是人才，内容行业更新换代非常快，行业人才培养非常困难。

其次是广告行业本身的瓶颈。营销服务的需求和预算有限，因此公司的规模很难突破。电商业务的探索就是飞博应对这个问题的一种解决方案。

“如果天天盯着一个数字去实现增长，是很困扰的。我们需要找到社会的分工价值，我每天都在想：什么是这个平台真正有未来，同时又是我们能干好的东西？要实现长期的持续发展，不能只提供一些可替代性很强的产品和服务，必须要让平台对企业产生依赖。”

如何在变化中找到不变的东西？公司现在的内容矩阵和商业模式可以支持“长期的持续发展”吗？如何提高机构的竞争壁垒？这些都是伊光旭正在思考的问题。

教授点评

❶ 飞博共创的成功扩张是因为做对了哪几步？

飞博共创是伴随着中国社交媒体平台的发展快速成长起来的，公司业务的拓展迭代也反映出中国社交媒体营销行业的变化。飞博最早从搞笑内容切入，总结了一系列内容创作的方法论，这也赋能到公司后续的达人运营和商家服务中。社交媒体营销的关键点是要抓住不同平台在消费者旅程中发挥的作用，在细分领域垂直深耕，与受众形成共鸣。飞博可以做的是更好地将相匹配的达人与品牌撮合在一起，在合适的平台用合适的内容形式触达消费者，更好地实现品牌的营销目标。

❷ 目前的内容矩阵布局和商业模式是否能支持“长期的持续发展”？

随着新平台的不断涌现，加上账号孵化的难度越来越大，飞博也面临更多的挑战。首先是公司需要持续生产优质的内容来抓住粉丝、提高黏性。另外，在商业化的部分也需要做更多的挖掘。公司早期的商业模式主要基于广告，后来发展到更全面的内容营销解决方案。现在又希望通过品鉴型电商实现第二曲线增长，是否能实现长期的可持续发展，需要公司认识并放大自己的核心优势，也要平衡好内容和带货之间的关系，与受众建立更持久的信任关系。

❸ 对内容营销、MCN行业未来的看法？

在可预见的未来，社交媒体仍然会是中国消费者耗时最久的媒介，具有巨大的广告价值，所以内容营销服务的主体——MCN机构也将会得到进一步的发展。但是，由于各主要社交媒体的用户增长面临瓶颈，MCN机构的竞争特点和格局将发生变化。首先，MCN机构将面临一个近乎饱和式的竞争，这意味着竞争力弱的MCN机构将被淘汰，而能力强的MCN机构将进一步增长，结果会导致MCN的行业集中度适度提升。其次，不同的MCN机构会选择自己的差异化道路，通过聚焦内容和赛道，提升自己的竞争优势。在未来，内容营销和MCN机构将呈现出一种百花齐放的局面。

版权声明：本文根据中欧独家案例《飞博共创：社交媒体的本地人》（案列编号：CI-522-053）改编，案例由中欧国际工商学院王高教授、案例研究员曹之静共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。